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跨界掌舵 東元電機董事長利明献 讓老牌傳產蛻變
利明献接手東元電機董事長，從金融業「跨界」到以生產馬達為主的傳統產業。自掌舵來，他擬定三年計畫，要讓東元從過去的生產製造導向，轉型為客戶導向，他要求同事主管多拜訪客戶，了解客戶在想什麼、對產品有什麼回饋。
接掌東元三個多月以來，利明献認為已完成第一階段任務，下一個階段，就是要加強垂直整合布局，鼓勵同事找新技術、新公司、新人才，融入東元的體系，成為新東元的新企業文化。
剛來到東元時觀察運作，有一件事情讓利明献覺得很奇怪，他發現，東元產品的銷售通路大多依靠經銷商、代理商或OEM（代工），很少直接見到終端客戶，他覺得，或許過去東元的生意很穩建、馬達也不容易壞，終端客戶和設備製造商之間沒什麼好聯絡的，舊模式一路走來沒什麼大問題，同業也都這麼做，但這種商業模式對於過去常年在金融業的他來說，衝擊不小。
利明献覺得東元主要生意雖是B2B，不是B2C，但不管什麼商業模式，都應該要拜訪終端客戶。他說，過去東元企業文化是製造生產導向，不了解客戶的需求、很少收集客戶回饋，經銷商也不會主動告知這些訊息，當他開始推動主管拜訪客戶的時候，很多很久不見設備製造商的客戶看到東元主管來訪，還很驚訝。
和經理人開會時，利明献要同事報告業務時，簡報第一頁就放前十大客戶的情況如何，不要講太多訂單增減的數字和原因、不要花時間在內部開會，要多出去拜訪客戶，後來主管們也發現這樣的改變對生意很有幫助，不少客戶都直接允諾要下訂單。
長年金融業完整資歷，利明献認識台灣超過7成以上大企業的董事長、總經理，他從這方面著手，帶著同事、主管去見客戶，得到客戶端非常多有用的資訊。他說，要將東元轉變成「以客戶為中心」的企業文化，就要從程序上倒過來想，組織、產品、設計，行銷、服務等各面向還欠缺了什麼。
謙稱是機電產業新人的利明献，對判斷全球情勢敏感度甚高，因此構建了三年計畫，依循脈絡、盤點資源，要讓資源更集中化，管理更精細化。
利明献說，東元團隊成員都很資深、執行力強，來到這裡擔任董事長，本身有很強的升級轉型期許和責任，透過將策略方向收歛、以及更精準的資源配置，帶領東元轉型、升級，這或許很不容易，他最大的任務，就是鼓勵同事、建立新的企業文化，不要因為覺得難而不去做，一步一步去試，希望東元能在他手上變得更穩健、更值得讓客戶信任。
